本文是“頂級活動策劃的意識形態”系列文章之《成本篇，控制活動成本的四個環節》。

在外行人的眼中，做活動的成本是活動發放的那些獎勵。

在旁觀者的眼中，做活動策劃的成本是獎勵加開發活動的時間和精力。

在運營人的眼中，做活動的成本是從開始到結束所支付的所有腦力和體力。

一個活動從開始到結束，總體分為4個環節。

任何活動始于策劃環節，落實于后面的執行環節（開發、宣傳、運營），為了自己最初運營目標不打折扣，要付出的太多太多，運營是發起方，其他是協作方，當遇見了問題，所有人會問你怎么辦；當其他人遇見一些都不想做或者執行不到位的事，也得運營掏出人力資源來填補；當出現任何問題，都是運營收拾殘局。

活動從開始到結束，每個環節都在支付成本。

不管是做營收還是拉新，往往都是跟公司的年度計劃，季度計劃相關聯的，繼而拆解到月計劃，周計劃里。所有的策劃環節都是圍繞著一個周期內的目標而展開的。

除了配合其他部門做用戶新進，余下運營部門每天思考的是，以現有的用戶量，如何最大化去完成營收工作，在這一塊，運營是完完全全的主導，其他部門為協同。

對于配合的部門而言，大部分時候看到的就是一個個具體的執行方案。而這一個個的執行方案背后，是負責人和團隊一起關在會議里不斷折磨、推翻、舍棄，最終形成的落地執行方案。在執行的過程中，又可能因為各種原因而不斷調整迭代。

好的活動策劃，從來都是從無數選擇中挑選出最合適的一種。有追求的團隊，大約每寫5張紙才能留下1張有用的，每跟4個不同的部門的人員交換信息才能確認一套方案的可行性，每進行3個小時的會議討論，才能確認活動的基礎框架。而沒追求的團隊，支付的智力資源可以極其稀少，照搬競品的節奏抄就好。

這個過程，就是運營負責人，帶著團隊用盡所有的智力和體力資源，絞盡腦汁去努力達成。

前面的章節寫到【主題篇】，【獎勵篇】，【規則篇】通通算作策劃階段要支付的智力資源。在那三篇文章里，要確認的問題實在太多。

我們假設自己設計出了很多好的方案，但也可能由于執行人員的能力不到位而夭折，被迫降級，責怪他人能力不到位沒有任何意義，考慮好執行層面，各個階段的成本，在策劃階段是重中之重的事情。

當然，隨著工作經驗的積累，團隊的成長，對協同人員的能力判斷，策劃環節所支付的智力資源是可以不斷減少的。

不同的活動支付的開發成本不一樣，有些簡單的，發布一篇活動案就完事了，比如沖級賽，登錄游戲領禮包，論壇征文等。但是稍微麻煩一些的就需要開發了，比如預約和兌換禮包，轉盤抽獎，報名、注冊、競猜等。這些活動都涉及到頁面功能開發和數據庫存儲。當然，還有很多的活動直接做到游戲內置。

有些運營會模仿產品經理寫需求文檔，跟跨部門的美術、程序、測試進行溝通，有些則是直接拜托更為專業的同學進行。寫出讓開發團隊看得懂的需求文檔絕對是門專業活，寫完了不算完事，還有后面的需求評審，交互設計，前后端開發，運維上線等等等等。

運營掌握開發知識是必須的，如果興沖沖的設計一套玩法，開發說實現有難度有風險，然后我們就得被迫重新設計方案，無形中浪費時間成本。

會寫文檔，跟開發的溝通會高效，如果不會，則是邊開發邊補充完善規則，跨部門之間的協作成本往往大得超過想象。

有積累的團隊，會把每次開發的功能模塊盡量模板化，以形成復用性，對于開發團隊而言，如果反復做某個東西（專業術語叫造輪子），等于是原地踏步，做苦力，開發意愿低下。

活動模板如同武器庫，是各個團隊的積累。以抽獎為例，世界上的隨機活動跑不出那幾種類型，一旦模板化，每次只需要更新設計圖，配置表格即可。武器庫里的東西越多，運營能做的套路就越多。

這一塊的成本，隨著技能的提升，活動模板的建設而不斷減少。

宣傳的重要性不再強調，這是直接影響活動參與人數，輻射范圍的一個重要維度，這一塊的工作也是有框架的，我前面的【宣傳篇】章節里有詳細介紹。

有些活動宣傳層面的工作，比如營收類和活躍類活動，是由運營人獨立完成，包含搭建宣傳渠道，設計宣傳文案，控制宣傳節奏。

有些活動的宣傳，運營無法獨立完成，則需要其他部門協助完成。

物料、文案、廣告圖，是宣傳內容生產層面的，主要由設計師輸出。

內容投放渠道、曝光頻率，520'>營銷資源預約是執行層面的，這類工作則是市場商務部門協同工作。

超大型活動的宣傳，往往公司里會指派市場、商務、品牌、公關負責人配合運營團隊進行，小活動則運營人員直接自己搞定。

在超大型活動和小活動之間，往往存在于一些中間地帶，很多時候需要他人幫忙，此時則是考驗安排能力和情商的階段了。做不好安排，一旦出現混亂，反復折磨他人，情商再高也沒用。有很多的需要他人幫忙的環節，人家本來可以準點下班，自己有本事讓人家額外加班么？

此處預告后面更新的內容【執行篇】，如何有效的調動公共人力資源的工作積極性。

這一塊的成本，隨著工作流程的不斷完善而減少。

比如征文，選美活動，評選名次的過程就會占據我們的精力。還有一些競技類比賽類活動，分輪次進行的，每輪結束后，運營人員要做結果核對，寫戰報結果，公告晉級選手等。

一個貌似不起眼的問題：0點開始24點結束，12點開始次日12點結束，我們到底用哪種？

我的建議：獎勵自動結算的隨意，如果活動運營的過程中需要投入人力資源，那么建議設計成中午12點結束。同理，也不要設計成周五下班前18:00結束。

有些活動需要比較長的結算時間，需要數據的同事去提數據，然后陪著你驗算結果，然后你再公布獲獎名單結算獎勵，如果你設計24點結束，那么他們要陪你加班到24點，然后一起忙碌到1點，其實人家心里在罵人，人家憑啥陪你加班？另一方面，我們又要照顧用戶，第一時間公布名單，如果24點結束，你公布名單應該是在凌晨，如果這個時候結算出了問題，那么再做調整也是非常麻煩的事，沒有誰愿意晚上出來陪你擦屁股。

同理，一些未曾做過，流程跑得不通暢的新活動，不要嘗試在長假之前上線，如果不穩定，長假期間線上活動出了問題，整個協同配合的團隊都過不好假期。（此處隱藏血淚教訓3000字略過不表……）

游戲內由系統自動結算的獎勵不在此列，游戲外的頁面活動，有些活動獎勵本身就是禮包CD-KEY的形式兌現，論壇活動你得發站內信吧，頁面活動你得要手機號，然后請平臺的同事通過短信完成CD-KEY發送。

有些活動都會搭載一些實物和現金獎勵，實物獎勵結算，在收集用戶地址的過程中，你往往會收集到千奇百怪的地址，然后運營得一個個的去找用戶核對（或請客服協助），不然無法完成郵寄.

現金獎勵結算，絕對不是微信支付寶轉賬那么簡單，公司一般走財務匯款勞務費流程，走內部流程逐級審批，需要收集到用戶的銀行卡，要求對方傳真身份證復印件等麻煩事。

我原來做過的大型競技比賽活動就發過100臺ipadmini2，能拿到獎勵的都是土豪用戶，統計核對地址的過程就不說了，時值新品上市，采購100臺的流程已經走完，有3個土豪用戶們在CEO的微博下留言，說要指定顏色，希望自己加錢升內存（16G升32G），CEO為了滿足土豪們逐一允諾，直接打斷了原來已經走好的采購流程，從財務到供應商全部重新來，最終為了那3個用戶，其他97個用戶最終拿到實物的時間，距離預期整整晚了1個半月。

現在回頭來看，這件事非常蠢（比如多為那些用戶采購指定的3臺嘛，但當時就是采購規則和政策條件不允許，這一塊的操辦人是財務部門，運營無法更改政策），我們有很多種方式規避或解決掉這個問題，但是在當時的實際情況中，各部門信息不同步，承諾就要做到，流程不可逆等原因，就導致了這種事情的發生，這一段是我的親身經歷，印象深刻又無可奈何。

所有的事情，在后面看來都是顯得此前的行為非常蠢，但是當時發生的時候，確實是各種各樣原因交織在一起導致的，我們只能當事后諸葛亮。

所有的維護成本，都取決于此前的策劃，在設計活動的過程中，留足時間，這些也不算什么了，但最糟糕的是，由于意外引發的成本。

盡管我們仔細檢查，認真測試，但是活動難免會出意外，不管是自己主觀造成的意外，還是因為其他原因引發的，都由此前的活動負責人來收尾。

不管你的活動規則寫得多么好，總有一些用戶提出疑問，這種情況是常態，超過一定面積的反饋，就得不斷的補充迭代，解釋說明。還有一些用戶，規則放在那里根本不看，參與過程中遇見了問題就過來問我們，針對這類情況，要么運營充當客服回答問題，要么事先做一個FAQ培訓客服同學，讓他們協助答疑。這些事情，均消耗我們的時間和精力。

遇見了業務能力菜的開發人員，活動就容易BUG，只能是臨時維護修訂。有些并非BUG，比如訪問遲緩，瀏覽器不兼容，分辨率問題，未做負載均衡，扛不住并發壓力等等一系列的體驗問題……

任何一個環節上沒控制好，就會造成不可控的風險，最大的成本從來不是金錢成本，而是犯錯賠進去的人力資源成本，以及為了彌補錯誤而浪費的時間機會成本。

意外之所以叫意外，就是自己不可預料的。這些可能出現的意外，想要規避，純吃經驗，我會專門在后面的【風險篇】里詳細介紹。

上述內容都與活動中的各項成本有關，旨在幫助大家建立一種成本上的意識形態。文末，談談組織運轉中的提升效率，降低成本的方法論。

我們每天的時間被各種事情拆分，落實到日常工作中，是會議室里頭腦風暴，工位上的文檔撰寫，各種場合下的溝通協作執行……

我們都知道，任何脫離成本，談論質量都是耍流氓。

幾乎每個管理者都在強調高效，如果嘴巴上勤奮，實際工作偷懶，那就只是管理者的一廂情愿。每個人都有追求高效的主觀意愿，問題是如何做呢？一味的強調指導思想，對于實際業務操作沒有任何幫助。

每個工作到一定年份的從業者，心中一定要有2個框架，一個是效能框架，一個是業務框架。

效能框架指的是，每次做事情的時候，調用/消耗了公司多少資源？花費了多長時間？最終取得什么樣的質量結果？心中總是得有點數的。

放在活動場景中，質量（活動KPI）擺在那里，降低成本的唯一方式，就是提升效率，即用更少的人力資源，更短的時間交付更好的結果，每個管理者強調高效應當從這三個角度出發。

業務框架用通俗的話來解釋，就是部門業務操作手冊。

每個部門又有其負責的各業務模塊；每個業務模塊又能（像本文一樣）被拆解成各種環節；每個環節又可以再次被拆解成各種執行細節。這種拆分的過程，就是搭建業務框架的過程。

為此在編寫部門手冊的時候，不光光是要告訴大家怎么做，還要提供過往的經驗心得，易錯點和解決方案（絕大多數人沒意愿，沒能力完成），這是一個困難事，但是做成了會很有成就，這也是一個管理者成為甩手掌柜的必要條件，同時也是自己的核心競爭力。

效能框架和業務框架互為因果，互相迭代，經驗淺的人沒有業務框架，但做事的時候可以用效能框架思考問題，經過工作經驗的積累，慢慢就能夠打造出業務框架了。心中有業務框架的人，再經過效能框架的反復驗證，做什么都是信心十足。

業務框架越精細，越能夠讓業務高效運轉。

業務框架越精細，越能夠衡量出實現目標需要多少資源。

業務框架越精細，我們才能夠看出自己、部門運轉是否高效。

回到文本的主題——成本，極盡可能地精細化業務框架，是追求高效，降低成本的唯一解法。

作者：飯大官人，不折騰會死星人，個人經歷游戲行業諸多崗位，輕度職場強迫癥患者，獨立思考，天生驕傲，對知識和業務有著極度的渴求。終身學習者，終身求道者。

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